TOOTLIKKUSE TÕSTMISE KOOL: Konsensus – see on rahulik otsustamine
Inseneeria jätkab artikliseeriat “Tootlikkuse tõstmise kool”, mille eesmärk on kirjeldada erinevaid tootlikkuse tõstmise meetodeid punkt punkti haaval, võrreldes neid omavahel ning tuues välja nende head küljed ja vead. Ühtlasi tutvustame meetodite ajaloolist tausta.
Sissejuhatus
Kui mõelda sõnale konsensus, siis seondub see kohe sellega, et mingi arutelu kõik osalejad peavad olema kõigega üksmeelselt nõus. Ja järgmine mõte, mis tuleb, on see, et meie elus, samuti tootmises, pole selline olukord võimalik. Alati on üks või teine või kolmas otsusele vastu.
Toyota Tootmissüsteem defineerib konsensust kui otsustamist, mis on tehtud rahulikult, arvestades kõiki võimalikke alternatiive. Rakendamine pärast sellist otsustamisprotsessi peab olema võimalikult kiire. On ka vastav jaapanikeelne sõna – nemawashi.
Me oleme korra puudutanud konsensuse temaatikat artiklis Kooskõlasta tootearendust (vt Inseneeria 9/2009 (10)). Tookord sai konsensust arutatud väga üldiselt. Selles artiklis käsitleme konsensuse temaatikat põhjalikult ning uurime kõiki aspekte.
Põhiline printsiip: iga otsus peab olema põhjalikult läbi mõeldud
Toyota Tootmissüsteemis on väga tähtis mitte ainult see, kuidas üks või teine otsus on vastu võetud, vaid ka selle otsuse kvaliteet. Sisuliselt tähendab see, et iga otsustamisprotsess tuleb läbida õiget teed pidi. Kui otsustamisel järgiti kõiki reegleid, kui protsess oli õige, kuid otsus osutus mitte kõige paremaks, siis Toyota juhid ei tee sellest välja. Kui otsus oli juhuslik ning jällegi juhuslikult osutus õigeks, võib olla kindel, et saad juhtide käest riielda. Teisisõnu: iga otsustamisega (või siis uue projekti planeerimisega) seotud isik peab kulutama väga palju aega ning ressursse iga väikese detaili läbimõtlemiseks ning arvestamiseks.
Seda tegevust võib jagada viieks peamiseks etapiks.
1. Teha endale selgeks, mis toimub. Kui on mõni probleem, mine ja uuri ise.
2. Leida iga juhtumi või probleemi juurpõhjus, kasutades 5-Miksi metoodikat.
3. Arutada ning hinnata kõiki võimalikke alternatiive ja argumenteerida põhjalikult valikuid.
4. Jõuda kõikide osapoolte üksmeelele nii firma sees kui ka partnerite hulgas.
5. Eelpool loetletud nelja sammu astumisel kasutada kõige efektiivsemaid kommunikatsioonivahendeid ning soovitavalt mahutada kogu informatsioon iga alternatiivi kohta ühele leheküljele.
Esimene punkt selles loetelus viitab ühele teisele Toyota Tootmissüsteemi printsiibile, mida me tutvustame lähemalt järgmistes artiklites. Lühidalt tähendab see, et iga probleemi või küsimusega seotud otsustaja peab ise kontrollima kõiki fakte ning asjaolusid enne otsustamist. Ehk: ei saa tugineda teiste inimeste seletustele ning arvamustele.
Järgmine samm on juurpõhjuse otsimine. 5-Miksi meetodist oleme juba rääkinud eelnevalt, kuid värskendame seda paari sõnaga. Mingi probleemi või juhtumi kõige algsema juurpõhjuseni jõudmiseks peab küsima viis korda, miks see on juhtunud. Kui juurpõhjus on teada, saad alustada selle elimineerimisega. Selleks sa pead otsima erinevaid võimalusi.
Alternatiivide hindamine – analüüsi hoolikalt kõiki võimalikke alternatiive
Probleemi lahendamisel leitakse tavaliselt üks lahendus ning see esitatakse ülemusele. Kui ta on lahendusega päri, läheb asi töösse. Toyota Tootmissüsteemi lähenemine on palju keerulisem. Kui töötaja esitab oma juhile ühe lahenduse, saab ta vastuseks mitu küsimust.
- Millised on kõikvõimalikud muud alternatiivid? Kusjuures sõna muud antud juhul tähendab absoluutselt kõiki alternatiive.
- Millised neist on väärt analüüsimist ning miks?
- Milline või millised neist on kõige sobilikumad ja miks?
Ehk siis Toyota läheneb igale küsimusele või probleemile, arvestades kogu alternatiivide kompleksi. Siinkohal on üks hea näide, mis tuleb Toyota Priuse arendusprojektist (kirjeldatud J. Likeri raamatus “Toyota Way”).
- Uue Priuse vedrustuse arendamisel otsustas peainsener korraldada konkursi. Selle asemel, et testida iga vedrustuse varianti järjest ning siis muuta midagi, korraldas tema üheaegselt 20 vedrustuse variandi katsetamist.
- Auto loomise hetkeks oli olemas vähemalt 80 erinevat hübriidmootori konstruktsiooni. Arendusmeeskond analüüsis neid üksteise järel ning kõrvaldas nimekirjast neid, mis ei vastanud esitatud nõuetele. Nimekirja jäi 10 konstruktsiooni. Pärast seda uuriti põhjalikult iga mootori ekspluatatsiooni karakteristikuid ning valiti välja neli paremat. Igaüks nendest neljast oli arvutimodelleerimise abil väga põhjalikult läbi uuritud. Saadud andmed võimaldasid teha otsuse, milles meeskond oli kindel.
- Samamoodi toimus ka auto välimuse valik. Oli 20 erinevat mudelit, mis olid valminud maailma eri piirkondades. Nendest kahekümnest valiti viis paremat ja nendest neli tehti pärissuuruses. Siis valiti kaks paremat ning enne, kui valida kõigist parim, tehti mudelitesse muudatusi, mis põhinesid meeskonna kõigi liikmete arvamusel.
Tavaline iteratiivne meetod, kus kohe alguses valitakse parim variant ning seejärel katsetakse ja täiendatakse seda, ei anna sama head tulemust.
Oht on – lasta mööda võimalikud paremad alternatiivid.
Toyota kulutab umbes 80% otsustamise ajast erinevate alternatiivide väljatöötamiseks ning analüüsimiseks. Ja selline lähenemine annab tõeliselt hea lahenduse.
Baasiks on konsensus – kuulatakse kõiki arvamusi, luuakse kõik võimalikud alternatiivsed lahendused ning seejärel valitakse parimat vastavalt kriteeriumitele.
Konsensus – see on eelkõige rahulik otsustamine
Otsusta rahulikult, saavutades konsensuse ning arvestades kõiki võimalikke variante; rakenda otsus kiiresti. Selline käitumismudel määrab tegelikult kõigi töötajate lähenemise probleemide lahendamisel.
Enne, kui pakutakse lõpplahendust tippjuhtkonnale, saavutatakse konsensus – on kuulatud kõikide osapoolte arvamusi ning pakutud lahendus vastab eesmärkidele ning rahuldab võimalikult paljude osapoolte huvisid.
Selle tulemusel on lõpparutelu tippjuhtkonnaga formaalsus – kõik teavad, mis on lahendus, miks see on valitud ning kõik on sellega päri.
Tavalistes firmades esineb nn korstnaefekt. Erinevate funktsioonidega osakonnad istuvad oma korstna juures ning neid ei huvita, et suits nende korstnast segab teisi.
Teisisõnu: üsna tihti proovitakse suruda läbi sellist otsust, mis on sobilik just konkreetsele osakonnale, hõivata võimalikult palju ressursse, huvitumata, mida teised teevad. Siinkohal tuleb vana hea näide firmast kui laevast. Erinevate funktsioonidega osakonnad on vastavalt erinevad funktsioonid laeval.
Selleks, et laev jõuaks edukalt sadamasse, peab kogu meeskond töötama selle ühe eesmärgi nimel – tüürimehed, mehaanikud, madrused, kokk jne.
Sama reegel kehtib ka ettevõtte kohta – eesmärkide saavutamiseks peavad kõik töötama sõbralikult üheskoos ühe ja sama eesmärgi nimel.
Konsensus on sammumine selle poole. Vastasel juhul läheb laev, või siis firma, põhja.
Samas on väga loomulik, et iga otsustamise puhul ei ole võimalik leida konsensust või sihtida selle poole. Samamoodi omab ka Toyota erinevaid otsustamise metoodikaid, kus esineb ka juhipoolne otsus ning sellest informeerimine (joonis 1). 
Kuid seda kasutatakse ainult siis, kui grupil on raskusi konsensuse saavutamisega või on olukord kriitiline ning otsus on vaja langetada kiiresti. Teisest küljest, iga otsustamise juures on alati eesmärk kaasata võimalikult palju antud otsusega seotud töötajaid.
Hea eeltöö tagab kiire otsustamise
Alternatiivide otsimine ja seejärel konsensuse saavutamine ei ole midagi muud kui korralik eeltöö. Tulemusena on alati teada kõik võimalikud faktid ja asjaolud, mis võiksid hiljem projekti käigus tingida vajaduse parandusteks ja ümbertegemisteks. Projekti realiseerimine läheb praktiliselt ilma tõrgeteta.
Samuti on kõik osapooled ära kuulatud, nende ego on rahuldatud, nad teavad, et nendega arvestatakse – ja nad toetavad otsust.
Vastand sellele on olukord, kus otsus on vastu võetud, algab juurutamine ja siis tekivad tõrked oponentide näol, kes kritiseerivad tehtud otsust ja pakuvad välja oma variandid.
Vastuseis juurutamise alguses on palju kallim kui pikk ja rahulik arutelu otsustamise käigus.
Kolmas hea efekt on see, et enne, kui juurutamine on alanud, meeskond õpib ning on täielikult valmis juurutamiseks.
Võib tekkida küsimus: kuidas Toyota saab olla edukas ja kiire oma uute projektidega, kui tal on nii kohmakas ja mahukas otsustamissüsteem? Vastus on lihtne. Kui kulutada rohkem aega aruteludele, vaidlusele, kuulata kõiki, analüüsida kõiki võimalikke alternatiive ning siis langetada otsus, mis sobib kõigile, on rakendamine kiire, probleemivaba ja eesmärgipärane. Kui otsustada kiiresti ja alles realiseerimise käigus alustada erinevate soovide arvestamisega, on rakendus vaevaline, problemaatiline, tekitab stressi ning võib eesmärgist mööda minna. Ja kindlasti on esimese variandi puhul kulud palju väiksemad.
Aleksandr Miina,
TTÜ majandusteaduskonna doktorant, FM Partners OÜ konsultant
| Kommentaarid |
|
