Tootlikkuse tõstmise kool: Jälgi pidevalt üldist seadmete efektiivsust
Kordi on võrreldud Eesti tootmisettevõtete tootlikkust teiste Euroopa riikide omadega ning tõdetud meie mahajäämust ja seda, et vaja on tootlikkust tõsta. Palju olen kuulnud jutte sellest, kuidas asjaga tegeldakse, ning alati on kõigil kuhjaga argumente, miks tootlikkuse tõstmine on vaevarikas, kulukas ja aeganõudev.
Tõnu Vaus,
Baltic fibres juhatuse esimees
Täna on Eestis ning Kesk-Euroopas raske leida kaht identset ettevõtet, seega otsese võrdluse tegemine on pea võimatu. Küll aga tuuakse sageli põhjusteks iganenud tehnika ning rahalised probleemid moodsama tehnika soetamisel. Küsin endalt: kas see on tõene põhjus?
Esmalt defineerin, mis on tootmine. Wikipeedia annab definitsiooni: tootmine ehk produktsioon on inimtegevus, mille tulemusel tekib toode.
Tootmise põhjuseks on enamasti tarbija vajaduste rahuldamine. Seega tuleb ikka ja alati lähtuda inimtegevusest. Laiemalt võib tootmist vaadelda kui mitut paralleelselt ja põimunult toimuvat protsessi:
majandusprotsess;
materjalilogistika;
tehnoloogiline protsess;
tehniline protsess;
kvaliteediprotsess;
sotsiaalne protsess.
Mis tahes aspektist või väärtusahela ehitusest me tootmist ka ei vaataks, võib tootmisprotsessi tinglikult jaotada ettevalmistavaks ning täidesaatvaks osaks.
Seejuures tekib soovitud lisandväärtus ainult tootmise enda käigus. Defineerin tootmist kui protsessi järgmiselt: tootmine on väärtusahela ainuke realiseeritavat lisandväärtust tekitav täidesaatev osa, mis on otseselt mõjutatud:
inimressursside,
materjalijuhtimise,
tootmise planeerimise,
kvaliteedijuhtimise ning
tehnilise ja tehnoloogilise toe poolt.
Minu jaoks tulenevad siit tegurid, mis oma sünergia kaudu peavad andma tootmise efektiivsuse. Kõike, mida soovime muuta, tuleb mõõta ning millegagi võrrelda. Näiteks meremeestel on oluline teada tuule kiirust, õhutemperatuuri. Mõlemat eraldi mõõta ei ole mingi probleem. Nende koosmõju on ekstreemsetes klimaatilistes tingimustes aga laevade jäätumise oluline tegur. Kuidas mõõta koosmõju?
Õnneks on see probleem lahendatud ning Wind Chill Factor on pärast mõlema komponendi mõõtmist arvutatav.
Ka tootmises tuleb leida võimalus mõõta olulisimaid tegureid ning hinnata neid läbi kompleksse mudeli.
Üks võimalik indikaator on siin OEE – Overall Equipment Effectiveness, tõlkes Üldine Seadmete Efektiivsus. Kõige ilmekamalt annab selle indikaatori sisu edasi kõrvalolev joonis 2.
Sisu poolest koosneb indikaator kolmest mõõdetavast komponendist ning annab ristkorrutise kaudu nende koosmõju tootmisprotsessile.
Komponendid on järgmised:
1. Tööaja kasutamine (Availability)
Tööaja kasutamine mõõdikuna arvestab mitteplaneeritud seisakuid töö käigus.
Tööaja kasutamine = Tegelik tööaeg / Planeeritud tööaeg
2. Sooritus (Performance)
Varieeritav vastavalt sellele, mida on vaja mõõta. Võimalik variant:
Plaani täitmine = Ideaalne tsükliaeg / Tegelik tsükliaeg
3. Kvaliteet (Quality)
Lähtub ainult soovitud kvaliteedist.
Kvaliteet = Oodatud kvaliteediga tooted / Kogutoodang
Üldine seadmete efektiivsus – veidi tausta
Maailmas on see indikaator mitmes tootmisharus kasutatav ning andmete kogumine toimub sõltuvalt seadmete võimalusest nii automaatselt kui käsitsi. Maailmapraktika kohaselt on see indikaator tootmisettevõtetes tavaliselt vahemikus 45% kuni 60%. Maailmaklassi taset iseloomustab tootmine, kus näitaja ei ole väiksem kui 85%.
Olles juba mõned aastad kogunud andmeid liinide ja masinate seisakutest ning klassifitseerinud need seisakud lähtudes nende tekke iseloomust, arvutasin välja ühe konkreetse nädala üldise seadmete efektiivsuse, nimetan selle nädala N1. Pikemalt põhjustel ja vabandustel peatumata tuleb nentida, et ettevõttel jäi sel nädalal saamata 47% toodetest, joonis 3.
Pühendasin oma muresse projektijuhi, kelle vastutusalasse kuulub tootlikkuse mõõtmine valitud liinidel.
Arutasime arvutusmetoodikat, sünteesisime juurpõhjuseid ning otsustasime jälgida olukorda. Palusin projektijuhil tutvustada: kõigil operaatoritel jäi sel nädalal saamata teoreetiliselt 47% võimalikust tükitasust.
Üldine seadmete efektiivsus kaheksa nädala pärast on tähistatud N2, joonis 4.
Mis järeldusi saab siit edasiseks teha?
Väikseim parandamise võimalus on soorituse ja kvaliteedi osas. Neis kahes on operaatorite võimalus mõjutada protsesse suurim ning edasiminek siin oli vaatlusperioodi jooksul märgatav. Ka on viimase protsendiosa parandamine tunduvalt raskem. Alati on võimalik oponeerida: tootsime erinevaid tooteid, seeriate pikkused olid erinevad jne. Ent põgus võrdlus minevikust, mil toodeti samu tooteid ning ka seeriate pikkused olid võrreldavad, andis nädalal N2 tuntavalt parema näitajad.
Suurim parandamise võimalus on tööaja kasutamises. Et siin toimuvast aru saada, analüüsisime seisakute tekkepõhjusi.
Siit saab ainet järgmisteks töökorralduse parandusteks:
1. Materjalide seisak on tingitud suures osas materjalide vahetusest tooteliinis. Olemuselt on seisak sarnane normatiivsele tehnoloogilise seisakule, ent raskesti prognoositav. Olles analüüsinud seisaku pikkusi, on operaatoritel parema meeskonnatöö korral võimalik seisakute aega vähendada hinnanguliselt kuni 65%. See oleks lisanud ettevõttele 429 toodet sellesse nädalasse ning operaatorid oleksid teeninud 6,6% rohkem tükitöötasu.
2. Muude seisakute taga on materjale ettevalmistava meeskonna ebaefektiivne töö või tootmisvajadustele mittevastav tööde järjestus. Lahendus on tõenäoliselt meeskonnatöö paremas organiseerimises materjalide lao ja tootmistööliste vahel. Kui organiseerida töö nii, et selle kategooria seisakud on elimineeritud, oleks saanud ettevõte nädalas 32 toodet rohkem ning ka operaatorid oleksid teeninud 0,6% rohkem tükitasu.
3. Tehnilised seisakud on enamuses prognoosimatud, sest seadmeid on vaja sageli töö käigus häälestada, kui materjali tegelikud omadused ei vasta standardijärgsetele nõuetele. Kahjuks juhtub seda sageli. Ent ka siin on võimalik kvaliteeditöötajate ennetava tööga tulemust oluliselt parandada. Teine osa seisakutest selles kategoorias on tingitud remondivajadustest ning taas on ennetava tööga võimalik suurendada toodangu hulka. Hindame võimalust selle kategooria seisakute vähendamisel reaalselt ca 30% rohkem toota, selle nädala korral oleks see olnud 207 lisatoodet ning operaatorite tükitöötasu oleks olnud 3,5% suurem.
4. Tootevahetuse seisakud on olemuselt planeeritavad ning seega kuuluvad normeerimise hulka. Samas, plaani koostamisel ei ole alati lihtne tootevahetuse kordade mõju nädala plaanile ennustada. Ka sõltub tootevahetuse tegelikust organiseerimisest, kui kaua see ajaliselt kestab. Tootevahetuste kestus ajas on toodud diagrammil 2.
Võttes ka siin suuna paremale organiseerimisele, oleme veendunud, et suudame keskmist tootevahetuse aega lühendada ca 30% – ilma erilisi tehnilisi meetmeid rakendamata ning lisakulutusi tegemata. See oleks antud nädalas andnud ettevõttele 44 toodet rohkem ning operaatorid oleksid saanud lisaks 0,8% tükitöötasu. Ettevõttele oleks parem töökorraldus nädalas N2 andnud lisaks 712 toodet ning operaatorite tükitasu oleks olnud 11,5% suurem.
Oletused iseenesest elu edasi ei vii. Kahekuise perioodi jooksul saavutasime tootlikkuse tõusu 12% ning kõigile, kellest edasine tõus sõltub, on antud tagasisidet edasistest võimalustest. Näen vajadust kujundada väärtusahelapõhist juhtimist sotsiaalse mudeli abil. Kas on tegemist huvitava kokkulangemisega või ei, aga meie katse tõsta tootlikkust viitab Wikipeedia definitsioonile tootmisest: tootmine on inimtegevus…
Lõpetuseks tsiteerin Steven D. Levitti raamatust “Freakonomics”: majandus ongi oma olemuselt teadus motiividest – kuidas inimesed saavad seda, mida tahavad või vajavad, eriti kui teised inimesed tahavad ja vajavad sama. Motiiv on nagu kuul, hoob või võti. Iseenesest pisike asi, millel on hämmastav võime olukorda muuta. Elu ise õpetab, kuidas eri motiividele, olgu siis headele või halbadele, tuleks reageerida. Motiiv on lihtsalt abinõu, kuidas kehutada inimest tegema pigem häid kui halbu asju. Ent enamik motiive ei teki iseenesest, keegi peab need välja mõtlema. Ja motiive on põhiliselt kolm: majanduslikud, sotsiaalsed ja moraalsed.
| Kommentaarid |
|
|
||||||||
